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Expert en management de projets complexes, auteur d'une méthodologie et d'un logiciel dédiés au management stratégique
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Manager des projets ambitieux, stratégiques, c'est savoir décider avec des connaissances partielles et fluctuantes.

MR Pa... C...
...
EAUNES
31600 Fr

Dans les secteurs d'activités suivants:
Transports R&D

Domaines de compétences:
Management stratégique, Sciences de l'ingénieur,

Directions concernées par les interventions:
Direction Securite Informatique Direction de l'organisation

Types d'interventions:
Montage de projets Management de projets Etudes d'ingénierie

Formations suivies:

Etudes:
Ingénieur Ecole Centrale de Lyon


Présentation

Grâce à la méthode PHOTON et au logiciel D. dont je suis l'auteur, j'offre au décideur une VISION globale de son projet, une mesure des risques et la maîtrise d'une stratégie flexible.


Des compétences rares au service de projets stratégiques complexes

En politique comme dans la gestion des entreprises, décider, c’est avant tout lancer des projets.

Un projet est un ensemble :
• D’objectifs réalistes,
• De moyens permettant d’atteindre ces objectifs :
o Ressources humaines
o Ressources matérielles
o Ressources techniques
o Ressources financières…
Mais aussi
o Un plan d’utilisation de ces ressources, c'est-à-dire une planification.

Tout ceci est déjà, bien souvent, mis en place avec, reconnaissons le, plus ou moins de bonheur.

Car plusieurs écueils sont fréquemment rencontrés :
• Tout d’abord, la pertinence des objectifs est parfois discutable ; les objectifs fixés correspondent-ils toujours à des enjeux réels, ou bien sont-ils fixés à partir d’a priori, c'est-à-dire d’enjeux supposés ?
• Ensuite, la complexité des projets en rend la compréhension difficile pour les décideurs. Soit l’on en reste à un niveau de généralité qui permet d’apprécier la globalité du projet, soit l’on s’attache à le détailler.
o Globaliser le projet a un inconvénient majeur : rien ne permet alors d’en garantir la faisabilité ; des détails importants peuvent passer inaperçus, et conduire le projet à l’échec. En outre, il devient difficile de s’assurer que les personnes en charge de sa mise en œuvre ont bien compris la mission qui leur incombe.
o Détailler le projet conduit à une masse d’informations considérable, dans laquelle on finit par perdre de vue l’essentiel. Au risque, bien souvent, de se polariser sur des détails mineurs au détriment de l’essentiel.
• Enfin, le facteur humain est souvent mis au second plan, voire laissé de côté. Or ce qui fait le succès d’un projet, c’est, bien avant une organisation rigoureuse, le fait de mettre en place les bons responsables aux endroits clés.
o Comment s’assurer de cette adéquation fondamentale ?
o Et comment s’assurer que ces acteurs clés du projet savent ce qu’ils ont à réaliser, et le font effectivement ?

Ce ne sont là que les écueils majeurs. Mais il en existe bien d’autres. Par exemple :
• Comment communiquer efficacement au sein d’une équipe de projet complexe ?
• Comment justifier, a priori, les choix fondamentaux ?
• Comment trouver le juste équilibre entre une organisation soignée, mais rigide, et le nécessaire besoin de flexibilité qu’impose un environnement sans cesse changeant ?
• Comment suivre l’évolution d’un projet et l’adapter à des facteurs nouveaux sans ruiner son organisation ?
• Comment justifier a posteriori l’efficacité de l’action, lorsque les objectifs atteints diffèrent de ceux que l’on s’était fixés ?


A toutes ces questions, j’ai apporté, à travers une recherche approfondie, des éléments de réponse.

Ces éléments sont :
• Une méthode de conduite du processus de décision, appelée PHOTON+
• Un logiciel d’aide à la décision et au pilotage de projets complexes, appelé DECILOG+

Ce sont ces moyens que je souhaiterais mettre au service de l’action des décideurs, qu’ils soient dans la sphère politique (Etat, collectivités territoriales…) ou dans celle des entreprises, sans parler de tous les autres secteurs (ONG, associations) qui pourraient en bénéficier.

Quelles sont les grandes lignes de la méthode ?
• D’abord une vision de la décision basée sur la prise en compte de la différence qui existe entre les FAITS, l’INFORMATION et la CONNAISSANCE. Nous ne connaissons les faits qu’à travers les informations recueillies à leur sujet, et ces informations ne sont pas toujours fiables. Mais surtout, ces informations ne suffisent pas à fonder une décision : souvent incomplètes ou biaisées, elles peuvent aussi être contradictoires. Bâtir une connaissance sur des faits, c’est confronter les informations disponibles, et en dégager une cohérence, base nécessaire à la décision.
• Tout un pan de la méthodologie consiste à mener à bien ce cheminement critique qui permet de fonder une connaissance relativement fiable des faits. Cette approche s’apparente à un AUDIT. Elle vise à sécuriser la connaissance qu’a le décideur :
o De la pertinence et de la valeur des ENJEUX auquel il entend répondre par des actions d’envergure ;
o De la situation de référence, c'est-à-dire de la situation dont l’on partira pour entamer le projet.
• Ensuite, une vision PROBABILISTE du projet. Aucun projet n’est certain à 100% de se dérouler conformément aux prévisions. L’important est que le décideur ait une vision juste des RISQUES auxquels il sera confronté. Or, dans mon approche, ces risques découlent pour l’essentiel :
o De l’imprécision des informations disponibles
o De la qualité des acteurs clés du projet.
En identifiant ces risques, la méthode permet au décideur d’apprécier les chances d’un projet d’aboutir aux résultats souhaités. Elle fournit même une évaluation des risques de dérive budgétaire et de retards. Ceci permet de bâtir plusieurs scénarios alternatifs, et de choisir celui qui correspond au niveau jugé optimal par le décideur de compromis entre l’ambition affichée, les moyens mis en œuvre et les risques.
• Une place déterminante accordée au facteur humain. Aujourd’hui, il n’est plus admissible de se reposer sur des acteurs clés pour conduire un projet sans s’être posé au préalable la question de leur capacité à mener à bien la mission spécifique qui leur sera confiée. Or cette capacité repose sur deux piliers :
o La compétence, c'est-à-dire la maîtrise de techniques professionnelles nécessaires à l’accomplissement de la mission
o L’adéquation psychologique, c'est-à-dire une orientation intellectuelle et émotionnelle adaptée aux caractéristiques de la mission.
Autant la compétence est – le plus souvent – correctement prise en compte, autant l’aspect psychologique est presque toujours négligé. Or c’est là une source majeure de difficultés, car l’on observe souvent des comportements d’échec dus, par exemple, à un excès d’optimisme, de prudence ou à un déficit en communication par rapport à ce qu’imposerait la mission à réaliser.
C’est pourquoi la méthode fait appel aux techniques les plus modernes en matière de profilage (caractérisation psychologique et bilan de compétences) pour permettre au décideur de mettre en place des ACTEURS correspondant le plus exactement possible aux besoins du projet. C’est là une condition majeure de réussite, et cette méthode permet de détecter les risques liés à une inadéquation, et de mettre en place à l’avance les solutions adaptées.
• Enfin la méthode tient compte du véritable pouvoir du décideur d’influer sur les évènements. Dans tout programme d’actions stratégique, une part des évènements est sous le contrôle du décideur (on dit qu’ils appartiennent à son périmètre de contrôle), mais une part lui échappe, car elle dépend de forces externes, a priori favorables (partenaires), neutres (par exemple l’électorat, le marché)) ou hostiles (adversaires politiques, concurrents)
Pour en tenir compte, la méthode s’attache à définir avec précision le périmètre de contrôle du décideur. Vis-à-vis des éléments hors périmètre, il est alors possible d’intégrer au projet des actions spécifiques, dites de « lobbying », visant à obtenir l’adhésion des forces externes, ou de contre-mesure, permettant de contrer les forces hostiles.


Venons en au logiciel.

Il s’agit d’une « boîte à outils » qui permet au décideur d’avoir, en permanence, à sa disposition une connaissance TOTALE de son projet.

TOTALE, car à la fois GLOBALE et DETAILLEE.

Dans un même environnement, le projet est décrit, de manière cohérente, sous forme de modules stratégiques, c'est-à-dire des composants de haut niveau du projet, mais aussi de descriptions détaillées de chacun de ces modules.

Pour le décideur, seule compte la description stratégique, c'est-à-dire :
• L’architecture d’ensemble du projet, ses grandes lignes ;
• Le niveau de risque associé.

Mais chaque module est détaillé de manière à ce que :
• Son responsable sache exactement en quoi doit consister son action, quels sont les engagements qu’il doit tenir
• Les détails critiques soient bien pris en compte, et servent de base à l’évaluation des risques.

Le logiciel permet cet échange permanent entre stratégie et application et remédie ainsi au problème trop fréquemment rencontré de l’incommunicabilité entre décideur et acteur de terrain. La confidentialité des informations est soigneusement définie, et les informations de haut niveau ne sont accessibles qu’à travers une accréditation ad hoc.

De cette manière :
• Lorsque le décideur examine son projet, il en a une vue stratégique, globale, mais basée sur des études détaillées. Il n’a aucun besoin de se plonger dans des détails qui lui feraient perdre la vue d’ensemble. Mais lorsqu’il sait qu’une partie du projet a, par exemple, 80% de chances de succès, et qu’elle sera exécutée dans un délai de trois mois, avec une marge de délai d’un mois, et pour un budget de 150 k€, avec un risque de dérive de 20%, ces informations sont fiables.
• Lorsque l’acteur en charge d’un module en prend la tête, il sait exactement quels sont les éléments clés à surveiller, et les marges d’action qui lui sont autorisées.
• La communication entre décideur et acteur est organisée par le logiciel, qui rappelle – le plus souvent automatiquement – au décideur comme aux acteurs les échéances à respecter lors de la construction du projet et lors de son exécution : suivi, rapport d’avancement…

En sécurisant les points clés de la définition et de la conduite des projets stratégiques, le logiciel, toujours en accord avec la méthode sous-jacente, assure ainsi :
• La sécurisation du processus de décision stratégique (mesure actualisée des risques et du pronostic de succès)
• La cohérence du projet (stratégie et exécution sont toujours synchronisés)
• La traçabilité du processus décisionnel (tous les évènements majeurs sont enregistrés et permettent de retracer le processus)
• La prise en compte des incertitudes dans la conception et la conduite des projets stratégiques.
• La flexibilité (le projet peut à tout moment être révisé pour tenir compte d’impondérables).

A quoi peut s’appliquer cette méthode ?

Pratiquement à tout type de projet stratégique.

Par exemple :
• Définition d’un programme politique à la fois crédible et porteur d’adhésion de l’électorat
• Définition et conduite d’un projet stratégique européen
• Définition et conduite d’un projet stratégique au sein d’une collectivité territoriale (Conseil Régional, Conseil Général, communauté de communes…)
• Définition et conduite d’un programme de recherche collaboratif
• Définition et conduite d’une stratégie militaire ou diplomatique
• Evaluation et amélioration d’un corpus de textes de lois
• Définition et application d’une stratégie d’entreprise


Quelles sont les conditions d’application ?
• L’investissement du décideur dans le processus d’élaboration du projet
• L’adhésion du décideur et des acteurs clés aux fondements de la méthodologie




CV
CURRICULUM –VITAE


Date de naissance : 14 juillet 1955.
Nationalité : Française.
Situation de famille : Marié, deux enfants (respectivement en 6e année à l ‘Ecole d’Architecture de Toulouse et en 2eannée de droit )

Formation : Ingénieur de l’Ecole Centrale de Lyon, promotion 1977.
Formation d’ingénieur généraliste à dominante mécanique.
Cursus professionnel :
• Depuis Décembre 2005. Consultant indépendant du réseau INTERVENANCE. Poursuite dans ce cadre du développement des méthodes PHOTON+ et du logiciel DECILOG+
• De Janvier 2004 à Septembre 2005 : rachat d'une société de second œuvre bâtiment Arrêt d’activité suite à une pénurie de personnel qualifié interdisant le développement prévu de la société.
• Depuis Juin 2002 : mise au point d'une méthodologie d'aide à la décision stratégique (sécurisation de la décision), ciblée sur les besoins des décideurs politiques (collectivités territoriales), industriels et financiers.
o Collaboration avec la société Objectif Pertinence, Lyon
o Constitution d’une association loi 1901 (TERLAB) avec des partenaires aquitains
o Codification de la méthodologie, développement d’un outil logiciel
o Préparation de la création d’une société
o Montage d’un dossier ANVAR, recherche de partenariats en région Aquitaine
o Mise en attente du dossier en Juin 2003 en raison d’une conjoncture économique défavorable. Recentrage sur reprise d’activité commerciale.
Création, dans ce cadre, d’une méthodologie (PHOTON) et d’un logiciel (DECILOG) d’aide au management stratégique et à la décision
• 1995/2001 : fondateur et dirigeant de la société ERESMAN S.A., spécialisée dans le conseil aux entreprises pour le management de projets innovants.
o Taille maximale atteinte par l’entreprise : 4 personnes, C.A. 410 k€, résultat net 53 k€ en 1999.
o Principales activités :
 Montage et gestion de projets de recherche Européens en relation avec les programmes-cadres de R&D de la Commission Européenne
 Montage de projets innovants en partenariat, hors cadre
 Conseil en management stratégique de l’innovation
 Expertise managériale et scientifique au service de grand projets.
o Principaux clients :
 Transport ferroviaire : SNCF, Deutsche Bahn (D), Nederlandse Spoorwegen (NL), ERRI (NL), Alstom Transport
 Automobile et motocycle : PSA, Renault, ACEM
 Aéronautique : Aérospatiale
 ANVAR
 Ingénierie : Alpetunnel GEIE, BBT (Autriche), Autostrade SpA (It)
Plus de 30 projets européens (budget jusqu’à 5 M€) organisés et gérés dans ce cadre. Projet le plus marquant : EU-SPIRIT (technologies de l’information et transports), monté en moins de trois mois pour un consortium initial austro-allemend avec plus de trente partenaires.
Autres projets significatifs : Etudes techniques et de sécurité du projet de tunnel de base Lyon-Turin, spécification intégrale (en allemand ) du cahier des charges pour les études du tunel de base du Brenner.
• 1984/94 : Ingénieur de recherche à la Direction de la Recherche de la SNCF.
o Chargé de recherches dans les domaines suivants :
 Biomécanique (confort)
 Aérodynamique
 Dynamique ferroviaire
 Compatibilité électromagnétique
o Créateur et chef de la division Sciences Physiques, atteignant en 1994 un effectif d’une quinzaine de chercheurs et un budget d’environ 3,5 M€.
o Créateur à ce titre d’activités nouvelles au sein de la Direction de la Recherche:
 Acoustique ferroviaire
 Ingénierie des matériaux composites
o Expert auprès de la Direction Générale de la SNCF pour les questions de recherche sur le système ferroviaire et sur la lutte contre le bruit. Secrétaire des comités de recherche interministériels PREDIT Transports Guidés et Grande Vitesse, responsable du Pôle Acoustique SNCF chargé de la mise au point de solutions techniques contre le bruit ferroviaire.
o Expert auprès de l’European Rail Research Institute (ERRI) ; président du Comité ERRI en charge du bruit ferroviaire, regroupant les experts des principaux réseaux européens.
o Expert auprès de grands projets d’infrastructure : tunnel sous la Manche, Alpetunnel.

Réalisations les plus significatives :
o Mise en place de méthodes efficaces pour le management des projets, puis des programmes de recherche
o Lancement des premiers projets Européens
o Mise en place de structures trans-services pour l’animation et la gestion de l’innovation.
• 1979/83 : Ingénieur en maintenance de matériel ferroviaire à la SNCF. Différents postes dans des établissements du réseau Est, expérience de terrain acquise dans le pilotage d’unités de 50 à 100 personnes.
• 1978/79 : Ingénieur d’essais au Centre d’Essais des Propulseurs de Saclay (service national scientifique ; tests de turboréacteurs).

Compétences particulières :
• Management au sens large, en particulier :
o Management de l'innovation (recherche, développement, conduite du changement)
o Management humain (management participatif)
o Management stratégique (méthodologie et pratique)
o Management de la coopération internationale et, plus largement, interculturelle (industrie / pouvoirs publics / chercheurs).
o Aspects juridiques, financiers et comptables de la gestion d’entreprise et de la gestion de projets.
o Maîtrise d'une méthodologie innovante de sécurisation du processus de décision stratégique.
• Sciences de l’ingénieur, avec une expérience particulière dans les domaines des technologies des transports, mais avec une grande capacité à aborder des thèmes nouveaux (ex : technologies de l’information).
• Langues étrangères : trilingue allemand et anglais , pratique sommaire de l’italien et de l’espagnol.
• Hobbies : peinture abstraite, randonnée.

Divers

Formations animées:

Outils informatiques maîtrisés:
WinDev
Programmation Fortran
Outils bureautiques usuels, niveau expert


Langues:

Quelques références:
SNCF
AIRBUS
RENAULT
PSA
Deutsche Bahn
österreische Bundesbahn
ALSTOM
Alpetunnel

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